中建海峡建设发展有限公司  汤玮

摘要：《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中指出：要尽量利用财务作为自然数据中心的功能，推动财务管理从信息化迈向数字化、智能化，进一步提高财务管理的效率和准确度。我们愈发深刻的认识到，为适应错综复杂的宏观环境的新挑战及国内外一体化发展的新格局，财务信息化预算管控已经成为现代化企业财务管理工作开展的必然趋势，信息化技术的高效性、智能性、科学性，在很大程度上为全面预算管控提供有力的基础保障。但实际应用中存在财商信息不匹配、预算目标制定不合理、全面预算执行不到位、预算评价反馈不真实、专业信息化人才缺失等问题，本文基于上述问题，对当前数字化变革下施工企业财务全面预算管控提出策略途径，谋求为公司转型升级和高质量发展创造条件。

关键词：信息化、全面预算、问题研究

 一、全面预算管控必须实现信息化的必要性

一是从外部环境看，后疫情时代的市场竞争愈发激烈，房地产行业持续受冲击，地方政府隐性债务居高不下、融资受阻，施工行业盈利空间被挤压、现金流紧缩，有效的全面预算管理对企业运营至关重要，努力适应数字化条件下企业的经营变量，促进公司效益的最大化。

二是从内部需求看，本公司提出“千亿海峡”的十四五发展目标，公司致力于实现高质量规模发展，特别是数字化环境下，各企业想要提高经济效率，优化资源配置，深化财务体系，对管理模式升级必须把财务全面预算管理作为公司管理的基础。有通过信息化转型，才能赋能全面预算更多的内涵价值，积极稳妥地创立集企业信息化管控机制。

      三是从治理结构来看，为了构建法人治理的总体框架，公司应该努力实现健全的现代公司财务全面预算管控机制。国外学者提出的立体协调方案的三段论，旨在进行全面、立体的协调规划和实施。在过去，许多公司决策忽略了系统化管控，财务全面预算管控作为可靠性极高的管控手段，可以很好的对公司对开展的考评、管控行为、财务预审、过程监督的核心部分提供助力。

 二、全面预算管控实现信息化存在的困难

（一）预算结构不合理，制度不健全

一是反映为当前大部分的经营组织机构没有设立专属的财务全面预算管控团队；二是反映为集团企业的预算组织设置上不够完善，也仅仅可能是摆设，无实体有效的决策和运营机制。合理的预算管控部门应设置二个层级，即即预算架构和决策架构，其中预算决策结构（即最高权力部门）在公司在公司的组织架构设置得不合理，董事会难以全面管控公司相关机构的权、责、利。

（二）全面预算制度缺乏执行力度，财务指标严谨性不足，过程沟通不充分

财务全面预算的执行力度不足主要有以下几个方面，过于关注财务预决算的困难，而忽视了实现财务全面预算的重要性。对前段营销价格利润的预测存在错误估计，可能导致预算的不准确。在财务预决算过程中，可能存在高估成本、或低估收入的问题，这直接影响到了经营的数据分析的准确性。导致了实际经营效益与各项财务预决算之间出现了严重的预期偏差。有些业务部门甚至故意上报虚假的数据。也未能将信息技术手段的很好地融入到项目管理中，使得业财部门之间的管控信息得不到便捷的共享。

（三）全面预算的反馈考评、奖罚与实际业务脱节

财务全面预算制度管控缺乏严谨性、政策性与权威性，也因信息化建设落后也难以使用信息化手段有效实行。对预算执行情况的考核未能有效的与奖罚措施相匹配从而导致了执行者对预算执行的重视程度不够。考评与奖罚制度难以落实程度，也影响了公司对预算的执行力度，即便企业有考核的奖罚办法，没有刚性的措施，不经打击预算执行力度的大的执行者也让执行度低的执行者更加轻视预算的执行，从而让全面预算工作失去了有效的评价和制约能力。

（四）全面预算管控方式落后，数字化水平低下，缺乏预警体系

目前财务全面预决算的结构化体系不够成熟，在设计、管理、评判及预警措施的方面存在落后，现金流体系还难以覆盖整个公司的业务链，预算流程的目标性、周期性和严密性有待提高。全面预算管控及其考评资料缺乏足够的效用性、系统性和协同性。全面预决算的评估力度和广度不够，导致系统的完整性较为薄弱。此外，全面预警与适时整合难以做到及时和有效。全面预算管控及考评资料的效用性、系统性、协同性不足，全面预决算管控的措施不够，没有完整的系统，预算的及时预警不够。

（五）信息化全面预算管控人员素质达不到要求

由于施工行业“重生产、轻财务”的固化思维导致负责全面预算的管控人员的缺失，现有的大部分办公员并没有受过系统性的预算培训，他们的综合能力普遍不足，双一流院校占比较低；信息化人才、资本运作人才、国际化人才、熟悉各种语种及国别法律合规人才稀缺，距世界一流的人才体系还有较大差距。

 三、全面预算管控实现信息化的优化策略和路径

  （一）完善三个层级预算管控体系顶层构建

一是局总部层面，要建立“统筹整体、深度分解、强化跟踪”的预算管控体系，盯三年看五年，结合中长期和短期预算目标，契合上级单位要求和公司发展战略，建立全业务覆盖的指标体系，以及管理维度和时间维度落地的管控动作，运用信息化的全面预算管理工具将企业战略目标精准分解，以项目为单元、以业务为基础，逐级逐项盘点工作计划，通过上下联动、滚动复盘，层层剥离并下达，细化目标的颗粒度，通过预算编制、执行、监督、报告等环节实现业财数据关联融合。

二是子分公司层面，建立分公司班子领导、各部门及项目部三级全面预算组织架构，建立分公司管理数据仓库，形成工程部、商务部、财务部、法务部、市场部、质量监督管理部、市场部、审计纪检部等跨职能、跨团队的全面预算管控合力，逐步打破“部门墙”，通过系统互联互通和智能化建设，从夯实体系建设、创新信息化管控、强化预算执行、抓细项目穿透等方面开创数字化管控的新局面，推动经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变，提升财务数据使用价值，实现更加科学的管理支撑。

三是项目层面，加强过程闭环跟踪，将各项年度预算目标纳入各项目经理重点事项清单内，利用待办与项目群线上任务功能，对各预算目标完成情况进行层层分解和责任压实，通过钉钉平台自动跟踪执行反馈、督办实施进程，提高管理透明度，提升数据真实性、准确性、时效性。

（二）完善打通业务全链条的预算执行管控

一是延伸财务管理边界，贯通财务与业务管理界面，不断向整个行业的价值链和生态网延伸，提高对业务的快速响应和精准支撑能力。打通管理环节，制定统一的数据标准，加强数据治理，推进流程优化，强化各系统数据交互，实现从项目到公司、从业务到财务数据纵横贯通，不断积累数据资产。

二是坚持将项目作为基础管理单元，通过联动市场系统、生产系统、商务系统，拉通企业经济数据，迭代升级项目综合信息管理系统并切入全面预算信息化系统，实现数据信息的实时传递，形成了数据管理闭环；以项目月度运营分析会为载体，所有项目生产日志全面线上填写，引导财务人员融入项目生产经营，将项目生产、成本确权、资金收支有机结合起来，配合商务系统精准计算合同内预算量以及合同外施工内容，通过提高确权提高收款面。

三是将预算目标根据项目全生命周期9项（停工，筹备，在建，交工，竣工，结算，保修，尾款，销项）进行拆解，设立各部门、项目及个人相关的关键指标，上下对齐，兼顾过程与成果，持续协同反馈与修正；建立项目全周期资金策划和项目资金效益验证两项管理模型工具，前者关注项目全生命周期现金流管理目标的制定，后者着眼目标负向偏离时的预警和纠偏，如管理人员通过提高工作效率，借助线上业务系得到更多的真实原始数据，进而提高成本管控工作的质量，也可随时获取施工过程的现金流情况，并通过不断地纠偏和风险化解，最终实现资金管理目标，为公司高质量发展提供有力支撑。

（三）建立完善的数字化预警与纠偏体系，并创新管控的方式方法

加快全面预算管控软件的开发与推进全面预算管控软件大范围使用，从而推进数字化预警与反馈体系的建立，全面预决算框架体系同相关业务模块的数据衔接和协同，全面推进公司预决算全面管控的大规模实施和完善获取原始数据手段也要更加丰富。实现风险的早识别、早预警、早化解，提升项目价值创造能力，逐步构建财商融合的项目经济分析与预警体系。在预算编制与经营实际不相符的情况下，需要借助信息化工具进行相应的调整，以提高预算管控水平并确保企业生产经营活动的顺利开展。

（四）完善突出业绩导向的全面绩效考核体系

一是公司必须紧紧围绕落实全面预算管控目标，完善责任与权力的有序协调，提高全面预算管控的的考核力度，明确奖罚机制，奖罚分明，激发管理者参与全面预决算管控工作的热情。并根据不同的预算评估周期，通过信息化系统的测算得出各阶段的预算评估报告内容，并据此做出决策判断。

二是构建“4覆盖”的绩效管理体系，即“业务全覆盖、资产全覆盖、机构全覆盖、项目全覆盖”。以经营贡献为标尺，营造更加浓厚的争先氛围，进一步发挥考核“指挥棒”奖优罚劣作用。通过信息化实现对业务的趋势分析、分类对比与数据追溯，让数据价值显性化，助力企业绩效考核与风险预警，并在信息化系统中公示各个部门的预算考核结果。构建和完善干部“能上能下”、员工“能出能进”、薪酬“能增能减”的绩效考核新机制和薪酬分配体系，强化“奖金是挣来的”理念，业绩导向更加彰显。

三是构建“5力”财务综合评价模型，即围绕市场能力、履约能力、盈利能力、资金能力、组织能力五个维度，按季度重点对下属单位经营管理质量进行定时“体检”，并将评价结果作为差异化管理重要依据，与考核激励、干部启用贯通联动，实现“预算－分析－考核”为一体的闭环管理体系。

（五）完善专业的财务信息化人才队伍建设

企业要培养既懂财务、又懂战略、业务及信息系统应用的复合型人才，引导财务人员向战略财务管理者转型。企业应通过加强财务智能化专业人才的选择和培养，为有效推进财务管理信息化工作提供助力。为了壮大财务管理信息化人才队伍，企业应特别关注优秀人才的招聘和培养。在企业管理中，通过大量的培养，孵化具备专业素养的财务管理人才，主要讲解和培训大数据和专业知识。此外，企业还应强化各部门的培训意识，开展针对其他部门的培训活动，以促进财务信息化工作的深入和全面。同时，管理人员应利用信息化技术进行预算管理，以减轻工作压力、提高工作质量，推动预算管控工作朝着信息化方向顺利发展。

四、案例分享

某物流园项目，通过分公司搭建项目全周期信息沟通平台（钉钉+OKR任务分派），所有清欠消息和数据来源以平台为准，打通上下级组织间信息传输的渠道，并将OA与钉钉集成，实现信息准确传递，减少误差，全方位提升项目成本管控、资金平衡、全周期项目预算、税务筹划及投资联动等综合管理效能，推动运营业绩持续向好。招标采购方面，创新竞标模式，推行"3+2+N"竞标模式，即项目部、分公司共同推荐潜在投标人参与投标，同时招标公告面向全网线上公开，提高竞标深度、广度、透明度，实现项目最大程度的降本，项目部通过该模式较原策划金额降本1,341万元；科技与技术降本方面,技术与商务协同，以“双优化”创效为降本抓手，项目通过BIM技术等双优化立项7项，创效金额957万元;资金平衡方面，做实月度资金平衡例会，在看板信息化系统对项目全体成员、施工全过程、数据全口径成本晾晒和现金流晾晒，并签订钉钉线上催收防欠责任书，启用钉钉收款月度预算督导回款进度，通报各项目月度收款执行情况，在充分保证编制质量同时对各项关键性指标进行穿透性动态执行管控。2022年因成本管控初显成效产生营业成本预算执行正向差异；现金流入、现金流出和资金余额产生预算执行正向差异，且差异率控制在合理范围内。

 五、结束语

  随着市场环境竞争愈加激烈，企业的管理方式也必须随着更新换代，德勤财务核算AI机器人等都是大数据时代的产物，全面预算管理是企业发展的重要助力，领导必须给予财务管理信息化建设充分的重视。只有这样，才能提高财务管理水平，同时创建符合企业需求的管理环境，进而提升企业的核心竞争力。

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