福建省招标采购集团有限公司  黄国蓉

摘要：新经济发展格局下信息化在各领域得以广泛应用，传统财务已不适应时代发展的要求，转型之路势在必行。在目前众多的财务转型中，最适用且受大型企业青睐的是能为企业“降成本、控风险、增效益”即能为企业创造价值的财务BP。本文主要从财务BP的产生、特征、职责、能力、现状及应对措施等方面进行浅议。

关键词：新经济发展格局  财务转型  财务BP

一、引言

近年来，随着社会经济发展及信息化管理在财务领域的运用，在业财一体化趋势下，财务BP岗位应运而生。财务BP（Finance-Business Partner，财务业务伙伴的简称）是连接财务与业务之间桥梁纽带，其工作内容不仅以传统的财务核算为中心，还以增加企业的经济价值并平衡风险为核心，与业务部门紧密合作参与到业务和管理决策中。不仅要懂财务熟练掌握财务各个模块的工作内容，还要懂业务熟悉业务运营模式，助力财务对业务流程梳理和优化，为业务提供及时、周到的财务支持；通过输出高质量的财务分析，有针对性的提出解决问题方案，为管理层提供更好地经营决策支持。

二、财务BP的产生

财务BP是新经济发展格局下的必然产物，是未来企业财务发展的重要方向之一，同时也是对传统记账式财务转型的模式之一。随着经济发展，出现了不同企业BP岗位细分，如投资型、平台型、区域型等，与此同时通过跨部门合作为企业创造更多价值的财务BP也随之出现。不同行业需要的财务BP侧重点不同，其中按业务板块职能划分财务BP是企业组织精细化管理的进一步体现。

三、财务BP的特征

（一）财务BP是企业BP模式下的一块分支，是财务组织模式的一种创新形式，它的重要角色是承担着融合各部门的组织，也是一个新兴的财务岗位。介于财务与业务之间，通过与业务部门进行良好的沟通和配合，既能理解业务的商业逻辑又能给到专业的财务评估，梳理和优化业务财务流程，让财务业务化、业务理性化，促成财务与业务的全面协同；提升内部沟通效率和组织运作敏捷性，实现企业内部信息互通与增值。这种组织模式的改变，推进财务跨部门合作的深度，细化财务管理的颗粒度。

（二）财务BP的根本价值在于深度了解业务。深入了解业务模式，追踪业务动态，积极促进业务、财务的信息流动，帮助业务解决问题，为业务提供财务支持和服务，促成业财双向融合。完整支撑企业的价值活动，为管理层决策提供更精准的信息，促进企业健康快速的成长。

（三）对数据和经营风险具有高度的敏感性。通过发挥财务专业的优势，主动将财务的触觉前置到业务活动中，在业务前端快速识别和规避风险；将有效的财务管控和敏锐的洞察贯穿于运营管控、组织运作、业务流程、系统数据与制度政策等企业经营的各个层面。

四、财务BP的职责

（一）与业务部门沟通协调、相互配合，提升业务效率

财务BP要善于做“流程优化”，与各关联方沟通，优化流程，为业务提供财务培训，增强业务的财务敏感度。首先，深入业务一线梳理业务线财务流程，发现问题、理解业务需求并提出解决方法和改善意见，推进流程优化，提升内部运营与资源使用效率；其次，规范业务部门涉及的财务相关审批流程，同时为业务部门流程优化提供财务支持；第三，对数据来源有掌控性，主要体现数据来源于业务的最原始状态，根据业务需求改进财务报告体系，提高其整体有效性，并划小核算单元，为业务的管理提高数字可视度，为决策提供有力支持和分析；第四，跨部门协作数据按流程，即某一个点的关键数据一定是组合完整的展示，而不会出现多部门重复同一基础工作或交叉数据重复计算现象；最后，为业务提供财务专业知识培训，增强业务财务敏感性，协助处理业务部门涉及财务相关工作，通过数据共享，减少人工成本及误差，提升业务效率。

（二）搭建适合企业的数据模型并合理运用

结合企业实际，能通过系统的底层逻辑搭建数据模型，利用模型计算比对支持决策。

1、事前模型的搭建。全过程理解吃透业务，从多源头进行历史业务信息、数据的采集，通过整合分析获得的有效数据，建立适合企业的数据模型。

2、事中运用模型，对数据进行分析。面对多业务多类型，搭建不同的数据模型，运用中不断对模型参数调整和目标调优；结合全面、多维、立体的运营数据，实现循环迭代的数据清洗、函数挖掘和模型检验，从而获得有效模型。

    3、事后运用数据模型，出具分析报告并对相关数据进行分析。对数据要抓大放小、分级管理，考虑完全成本和管理成本，找到造成繁琐的原因、事项，然后根据事项发生频率设计模型，找出对提升企业效益的优化建议或最优解。 

    五、财务BP需要具备的主要能力

 财务BP需要具备专业技能方面的硬实力和沟通协调、应变及影响力等的软实力，二者是相乘而非相加的关系。

（一）硬实力主要包括财税、预算、内控及风险管理、筹融资、灵活使用现代办公信息系统等专业技能。

 1、掌握财税专业技能。随着财税政策的不断变更，及时更新专业知识并规范财税业务，始终与国家的大政方针保持一致。目前，税收严征管下要统筹纳税成本，定期进行全面风险评估，评定自身涉税风险并划出红线，提前预警，严防踩线；把握清楚税收风险源，如销售、采购等；深入到各业务环节，严格事前管理，在合法合规的前提下测算各种组合的税收，实现税费最优。在发生税企分歧时，要能合法维权减损失，不在对政策、法规理解不清的情况乱用所谓的税收筹划、税收洼地等，给企业埋下涉税雷区。

     2、懂得预算，对预算实行全流程管控。（1）事前预测为业务指标设定追踪分。融入业务全过程，根据业务目标层层拆解出业务各环节，合理编制预算并设定分值。（2）事中把控预算。执行过程中优化流程，实现刚性与柔性结合。对事前制定的成本支出计划，在执行时以其为基准进行事中控制。预算执行中找出差异，找出数据背后的原因，对症开方抓药，解决经营决策问题，充分发挥财务BP纽带、协作伙伴作用；对预算管控要有拓展认知，区分公司不同发展阶段，同战略目标对接。（3）事后绩效考核，参与新业务的定价。根据预算指标分配跟踪预算执行结果，进行财务预测、风险提示、优化KPI提高财务效益。对阶段或重大项目在业务开展过程中应单独做经营分析，根据分析结果形成财务预测分析报告，为此类业务开展提供有价值的经营决策。通过即时或者定期监控ROI，协助完成年度营收和费用预算，助力企业销售和利润目标的完成。利用预算执行的实际情况，能分别站在财务和业务端，作出对公司有利和不利的预、实差异分析，找出经营风险，向管理团队提供有效的财务和经营分析并提出合理化建议。根据预算执行情况搭建财务模型，分析新项目（业务）财务方面如税务成本、风险管控等影响，参与公司制定及评估定价策略并对流程和控制活动进行设计和执行。

    3、具有对公司现状进行分析的能力，懂得内控及风险管理。

    首先要理解公司业务，清楚其及所在行业中的地位、目前市场内外部环境等；评估目前业务存在或可能会存在的风险、面临的挑战及其对应的机会；理解各协同部门在整个公司战略中的作用等。其次要懂得合同的风险防控。在项目立项前要进行标前评估，对项目的盈余情况进行分析，确定是否参与投标；签订合同时，从财务角度把控如签约合同主体、标的、价格、履约方式、质保条款、结算条款、支付条款、违约条款等方面的风险；在合同履行过程中，随时根据项目执行情况测算其盈亏，对亏损合同能及时测算出因即时止损带来的违约损失与继续执行亏损损失二者的差异，让决策层作出损失最小的选择。

4、懂筹融资，合理配置资源，使企业提质增效。

设定公司现流安全线，能快速为公司筹集到足够且成本低、信誉度高的资金；在金融机构有足够的低资金成本综合授信额度，确保现流处于安全线内。对人员的能力、市场的业务、产品的生产线等进行合理的资源配置并投资，使人效、市场、产品的运营成本最低，收益最大化；投资中主要关注投资协议，充分利用投资为企业转型过渡或引入新的增长点铺下路基。构建业务可信任的财务伙伴，筛选、发展并指导团队健康发展。

    5、掌握并能灵活运用几类办公信息系统，与所需部门信息共享。

    面对大量繁杂的数据，熟练掌握如管理信息系统（ERP）、Excel、PPT等的操作、使用，快速地从不同纬度抓取出有用的数据，及时为决策提供数据支撑依据，并与协同各方快速共享，减少不必要的重复劳动，提高人效。

    （二）软实力主要指业务洞察力、影响力，同时还要具有成长力、好奇心，具有拥抱不确定性的承受能力。

 1、业务洞察力主要指财务要具有商业思维、对商业模式要能理解、在行业分析与调研方面具备相应的能力、在产品与业务流程梳理方面要具有逻辑判断能力，即具有管理资源、决策的能力。

    2、影响力即沟通协调、左右逢源、协同融入的能力，务实与结果导向的说服谈判力及影响力技能。积极与业务沟通，学会提供数据需求，对收支、数据核对、合同打款期限建立预警等的相关信息的搜集掌握，打通信息孤岛及部门间的壁垒，节约沟通成本，提高人效成本。为管理者提供高质量的建议被积极采纳并运用到实际工作中，为企业创造价值。

    3、要具有成长力、好奇心，具有拥抱不确定性的承受能力。对新事物、新知识要有好奇心，要有探索的欲望和行动及时了解新事物，更新知识；在各类事物的发展过程中，要持良好的心态，具有承受各种不确定性的心理素养。

六、现阶段财务BP推行存在的困难

 1、财务工作繁重、不懂业务。多数财务工作基本局限于埋头算账，繁重的工作使财务基本没有时间了解、思考、深入业务，难以实现财务对业务的真正融入。

2、人才匮乏。一般财务人员能在财务、业务方面能力比较强的很少，即便是CFO也不一定有过实操。

    3、业务与财务对立，财务无法融入、了解业务。各部门思维上总觉得财务的存在是对各项支出的约束、监督，与生产经营、业务有关的例会、经济分析会基本都不邀请财务，能避则避。

 4、公司领导对财务BP可能为企业带来的收益不了解，或根深蒂固的认为财务就是一个账房先生，提高收入、降本增效只有业务才能做到。

 5、另一个非常现实的问题是很多公司基础数据不扎实、比较薄弱或没有可用的数据支持，不好推动财务BP。

七、针对存在的困难，拟采取的应对措施

    首先，快速地从财务视角转到业务视角。财务人员要放下财务身份，积极主动的参与到一线去看业务的全过程，过程是活的，一些东西必须深入到业务过程中才能看得明白，只有这样才能了解并真正融入业务。

其次，积极与领导沟通，争取在市场上寻找招聘自带体系、方向明白的财务BP专员来搭体系和架构，带领财务团队从散兵游勇变成正规军，快速提升财务个人和财务部的综合能力。

    第三，消除部门间隔阂与信息孤岛，实现资源共享。财务BP要服务的是整个公司大目标的实现，要让财务BP在业务部门站稳脚跟，建议采用任命制；介入业务后要多与业务部门人员沟通，积极融入各业务领域，了解业务各环节的真实情况；通过改变考核规则，牵引业务部门做利润考核，把考核与奖金和利润挂钩，使业务主动寻求财务的帮助，让业务重视财务。

 第四，利用战略聚焦，积极提升利润。先通过战略财务牵引，明晰未来几年公司的利润、现流状况等，理清公司现状，找出差距，寻找战略方向和突破口。通过搭建的运营体系，从财务的角度有效提升收入、利润并同时降低企业风险，认可财务在企业中的核心作用。

 第五，对基础数据不扎实，没有数据支持的公司，财务必须自己先理清楚公司的赚钱路径，然后再去做指标并层层分解落到具体的层级。多渠道、多方位结合企业的实际情况，开拓思路、找方法、做规划，然后积极与老板交流、沟通，得到最大的支持。

 八、结束语

 新经济发展格局及信息化快速发展的今天，传统会计转型势在必行，其中转型之一就是能从财务的视角中跳出来主动融入到公司各环节中的财务BP。财务BP要充利用自身优势，结合多方位获得的经验、信息、知识等，充分利用自身的建模本领，预测各情况、各业务、各环节下企业的收入、成本、费用及利润等的不同指标值，为领导决策提供实用的数据，企业在合理合法的范围内将财务价值最大化、创造更多的利润。

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