施哲理

摘要:在“十四五”开局之年，福建省全面进入新发展阶段，在全方位推进高质量发展超越的关键时刻，数字经济作为福建省全方位推进高质量发展超越的“一号工程”持续加快发展，为实现企业高质量发展，企业数字化转型已不是选不选的问题，而是如何选择的问题，财务管理作为企业管理的重要环节，也必然要进行相应的数字化转型。但对于传统的财务工作而言，数字化转型已不仅仅是技术上的升级，而是一次产业上的变革，将对后续财务工作的知识结构、思维方式、重心分配都产生颠覆性的变革，本文就现阶段的财务数字化转型建设展开探讨。

关键词:福建数字经济；财务数字化；财务转型

一、财务数字化转型的数字经济背景

数字经济是指以使用数字化的知识和信息作为关键性生产要素，以现代信息网络作为重要载体，以信息通信技术（ICT）的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。

根据调查显示：2020年，美国数字经济蝉联世界第一，规模达到13.6万亿美元，中国位居世界第二，规模为5.4万亿美元。德国、日本、英国位居第三至五位，规模分别为2.54、2.48和1.79万亿美元。数字经济已成为各国促进经济复苏、重塑竞争优势和提升治理能力的关键力量。

在百年未遇之变局和世纪疫情叠加下，国际社会云诡波谲，倒逼我们内挖潜力。

2017年“数字经济”首次写入《政府工作报告》，提法是“促进数字经济加快成长”，2018年政府工作报告提出了“数字中国”建设，之后的2019年变为“壮大数字经济”，2020年则是“打造数字经济新优势”，2021年“数字经济”和“数字中国”同时出现并增加了“数字产业化和产业数字化”、“数字社会”、“数字政府”、“数字生态”等内容，四次提及“数字经济”并逐步递进，可见，数字化转型已是大势所趋，只有顺应时代发展要求，与国家数字化发展战略同频共振，将数字化转型提升为企业核心战略，构建数字时代新商业模式，启动数字经济增量发展新引擎，才能更快更好助力企业高质量发展。作为财务行业，应增强数字化转型的意识，挖掘数据要素的价值潜能，创造财务数字赋能，用数字驱动发展。助力企业从追求规模和高速转向质量效益。

二、财务数字化转型现状

在中国，财务的发展在技术上共经历了四次大变革，第一次是算盘完成的复式记账，用手工完成了企业经济活动记录。第二次是会计电算化，用计算机代替部分手工记账完成账务处理。第三次是财务共享，用ERP系统，把空间上分散的财务记账，用标准化和集中化的管理实现信息的集中处理。第四次变革是财务数字化转型，由于信息技术发展，比如“大智移云物”为代表的技术推动财务向数字化转型。

能否抓牢信息技术更新引发的变革窗口期，促进财务数字化转型，促成产业竞争新格局，是财务助力高质量发展的重要路径。在福建省，围绕新时代数字福建建设，加快建设“数字应用第一省”，《2021年数字福建工作要点》应势出台，明确了2021年包括7个方面34项重点任务，数字福建新征程已开启。

在企业层面，根据西门子2019 年与《哈佛商业评论》共同展开的一项针对全球700多位制造企业CEO的调查结果显示：尽管大多数企业积极地尝试和推动企业数字化升级，仅有不到10%的传统制造企业能真正通过数字化升级推动企业管理运营的价值提升，并最终完成数字化转型。

从财务角度，怎样利用财务的专业知识结合算法、算力的支持，再加上信息技术的能力来挖掘潜在数据进而支持企业的经营发展，这是当下数字化转型中财务面临的最大挑战和机遇。

三、财务数字化转型的若干问题

（一）多数先行企业还处朝财务数字化转型的起步和探索阶段

多数企业未设立或健全负责财务数字化转型的牵头机构，建设资金不足，建设投入成本高，财务数字化建设停留在个别环节，未能渗透到业务中的各个环节。地方国企要起到“头雁”作用，但资金受限、资产负债率受限。即使有资金也更多聚焦于产品的生产投入，市场的拓展，银行贷款本息的归还，面对数字化转型中动辄上百万、千万、亿元的投入显得心有余而力不足，在投入后是否见效、何时见效还存有疑虑。鉴于此，领导层面也难以下定决心或有明确的推行财务数字化转型路径。

    （二）依赖旧有财务路径

财务人员有数字化意识，无数字化手段，太多时间用于日常事务性工作，在饱和的日常工作中难以再增加大工作量的数字化建设工作。对新兴的信息技术，如财务云、电子发票、会计大数据技术、电子档案、RPA、新一代ERP、数据中台、移动支付、数据挖掘、智能流程自动化等技术，应用较少。

（三）缺乏复合型人才

数字化转型不仅需要将财务的各模块业务进行改造和整合，还需要与其他部门进行整合，如生产端、销售端，信息技术端进行整合，需要跨专业知识。需要立足于财务知识，了解行业模式、懂得信息技术、通晓数据科学，多学科的复合是对旧有知识结构的更新。财务转型之路需要复合型人才起到以点带面的辐射作用。

（四）财务人员对适应数字化场景的文化理念需要重塑

财务数字化转型过程是一场流程更加自动化的过程，财务人员注意力将从流程驱动转向数字驱动，更多精力用于内外部数据挖掘、分析，了解企业生产运营的各个环节，基于价值、风险导向，提出规划方案、辅助决策，从而控制和评价经济活动，实现价值创造。这是工作场景的一次转变，也是财务知识结构的调整过程，在新领域进行新的探索，处理的信息将不限于财务信息，还将包括非财务信息，财务部门依然存在，但边界变得模糊、财务人员将长期处“共同创业状态”。财务组织结构“液态化”，财务人员的再学习是一场变革性的再学习。

四、实现财务数字化转型的措施

从企业财务数字化建设周期看，实现的路径是一个系统性的长周期工作，建设过程中需要将财务工作内容与企业的商业模式、经济状态、信息技术进行融合，将财务信息与非财务信息进行交互，创造性地提升财务管理水平，从而助力企业高质量发展。

（一）自上而下的推动

借助政府力量，统筹规划和推广。从前述西门子对全球制造业数字化转型的调查结果来看，仅靠企业的自身积极推动，效果还有待提高，而在中国，自有“集中力量办大事”的体制优势，采用“一盘棋”思想，政府借助市场化研究开发的手段，设立标准化的基本框架，创立可广泛推广的平台，由众多企业根据自身优势在平台上填补各自研发的客户端（暂定名），客户端的接口按政府的统一标准做到可互联互通，企业则在标准下根据各自的特性内容选择客户端并在客户端融入自身的信息。这样减少各企业财务数字化转型的盲目试错成本，也减少各企业单打独斗带来的种种弊端，如形成新的信息孤岛等问题。

（二）企业层面的内在准备

1.企业应尽快做好迎接数字化的准备。时代的变革往往有“温水煮青蛙”效应，财务数字化转型亦是如此，对标一流的企业，早已转型多年，当一个企业发现客户、供应商、同行都已数字化转型时，就为时已晚，较早转型的占据先机，后转型的只能屈于从属地位，这是行业地位洗牌的危与机。以“三一”集团为例，其领导层以“不翻身则翻船”的勇气和紧迫感，推动集团数字化转型，成为国内数字化转型学习的标杆，在完成数字化转型后其“重机业务效率提升10倍以上，变更完成率、及时率均90%以上，计划准确率提升66.36%，存货周转率提升33％，产品交付周期提升11.41%，重机业务没有人员增加的情况下，年产量和毛利获得100%提升”，而三一集团搭建的DCS数字施工系统，每一铲通过卫星引导，已能够成功引导施工企业进行更精准地施工，按此趋势，没有数字化的龙头施工企业很有可能成为其平台一员，为其“打工”。

财务数字化转型容易成为企业数字化的突破口，财务的本职工作是对各项经济业务的数字化记录，从过去ERP的应用来看在，财务已是企业各项业务的中心枢纽，已具备了良好的数字化转型基础。

2.将财务数字化转型作为“一把手”工程。因财务数字化转型的复杂性、系统性，光靠个别部门的努力难以落地，一是长远看，财务数字化要应用“大智云移物”等技术工具，推动会计核算、数据分析、内部流程逐步上系统，利用信息技术作“摆渡车”，将财务人员从日常事务性工作中解放出来，将余力用于更有价值的行业相关学习，内外数据挖掘，再将这些优化后的业务、流程整合进数字化系统，进一步形成新的有价值数据，提高管理水平，促进生产经营发展，构建数据与生产经营的良性循环。二是财务的数字化转型，眼光不局限于财务本专业，需要向本企业各部门、股东方、客户、供应商、银行、税务、政府等多个主体延伸，采集相关数据，形成基于财务又不限于财务的分析和预测，需要对市场变化、潜在商机、舆情监测等进行多维度的整合从而形成完全不同以往三大财务主表的多维度、个性化、敏捷报告。上述目标不是对某个环节的修补，而是涉及整个企业发展方向的调整和竞争的重新定位，这些只有“一把手”最清楚，需要“一把手”揭榜挂帅，从更高的站位进行顶层设计，“一盘棋”统筹协调，才有可能贯彻落实。

3.财务数字化转型需要从企业自身出发。从公司的愿景、宗旨上理清公司产品是什么、客户是什么，哪些是战略上增值部分。目前发展处于什么阶段，内部优势、劣势，外部环境的机会和威胁。把握核心事项，对流程进行梳理和固化，为财务数字化转型做好筹备。财务的数字化转型没标准答案，只有向标杆学习思路，不靠等，靠主动出击，结合自身情况进行建设。以福建石油化工集团有限责任公司为例，其按照“统一规划，分步实施”原则，围绕集团核心业务，以提升管理精细化，针对自身情况其开展了大量的管理变革，并始终贯彻“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的方针，全集团累计梳理合并流程2300余条，精简率达50%，表单1000余张，制定数据标准200多项。

   4.应用数字化工具。起步阶段，重复性高、业务量大、规则明确的人工操作先行整合进系统，为解放财务劳动力作初步的铺垫，在企业原有的各项信息化工具基础上，进行功能的上拓展，丰富原有财务系统工具的功能。需要注意的是，并非功能越多越好，应着重于切实用得上的功能进行开发，一些常用的如基础核算、报销、报表生成、预算可以有选择地先试先行，后续逐步加入高价值的功能模块，如绩效评价、资金集中、业务变化模型，形成初步的财务数字化驾驶舱。在建设过程中，可查看和学习财务数字化转型的著作和视频，了解其数字化转型过程中的应用场景和工具使用流程，可以引导我们避开不必要的障碍，看到盲区。会计语言是商业语言，财务数字化转型需要与业务进行对接，再形成实时的工作报告，这个过程需要财务、业务、信息部门进行跨专业沟通，必要时引入数字化系统建设的第三方，但需要注意的是，不能让第三方一包了之，务必结合自身情况向第三方提要求，这个过程中是否有一支强大的团队来对接第三方会对后续工作成果产生较大影响。

   5.重视人的因素。财务数字化是工具非目的，因此“人”这一关键因素是不可忽略的。财务数字化的筹备过程需要“一把手”的重视，需要执行层理解顶层设计的意图，必要时进行培训，财务数字化根本目的是通过提升技术手段更高效地创造价值。但过程涉及人员职责规划，跨专业、跨部门协调，这是难点，有的因管理原因，旧的流程不能适应线上管理，需要人员增减变动，调整分配业务流程节点时，产生矛盾，项目难以按进度推进。

   财务的数字化转型是一个财务与业务、信息技术融合的过程。需要以业务为核心，信息技术为辅助，以财务为数据平台，互相融合，促进财务数字化转型，如现在做信息技术的人要学一点财务基本逻辑，财务数据勾稽，业务人员需要配合财务介绍业务情况，同时自身也了解财务的基本逻辑，财务人员也需要多掌握些信息技术，学点模型、了解编程逻辑、了解开发语言应用。各方跨界学习的融合、突破舒适圈才有可能在“一把手”的带领下，真正落实财务数字化。

财务数字化转型后，业务端会嵌入必要程序，此时的业务在财务端已是可视化、实时化，业务的同时已体现了财务，财务的职能也将发生变化，CFO 要从首席财务官变成首席未来官，思考的内容更多面向未来，随着报告的需求更多变，财务人员需要学会掌握内部报告的设计和应用，为适应数字化的流程，还需要学会数字化的应用指引，建立符合本企业的管控系统设计，为掌握用大数据支持更精准的管控和财务决策，需要学会决策支持体系设计。

五、总结

财务数字化转型是一个长期的过程，财务数字化转型是实现企业数字化转型的突破口，财务数字化不是一蹴而就，但我们必须坚定方向，逐步推进，面对财务职能的变革，财务组织的变革，需要保持终身学习，促使自身实现一专多能、多专多能，方能让财务在未来数字化转型背景下更有生命力。

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